30歲的白領魏麗娜最討厭的事情，就是等收快遞。
    魏麗娜是一名執(zhí)業(yè)律師，平時工作很忙，是個“空中飛人”。往往有的時候，剛剛猛逛網店下單之后，臨時被派遣出差，就飛走了，而最讓她牽掛的就是自己那些還在路上的快遞。
    她告訴記者，她碰到過最不巧的一次是之前委托幫忙代收快遞的同事也因有外務出差?？爝f員一周內先后送了3次都找不到人簽收，就打電話給她。最后魏麗娜實在不好意思了，就對快遞說，你自己簽個名吧。
    “那個快遞員最后把東西寄存在了他那兒幾天。我出差回來還是順利拿到了東西，非常激動，是碰上了熱心腸的快遞員，所以給了他10元錢服務費，但是人家最后說什么也不要。”于是魏麗娜經常為自己出差和網購的事兒頭疼。碰到這種事兒的遠不止她一個人，而是很多網購達人經常面對的問題。
    魏麗娜說，從去年年底發(fā)現，自己不再為收快遞發(fā)愁了。因為在終端市場，一種自提模式正在興起。
    末端“諸侯爭霸”
    魏麗娜所說的新模式就是來自末端的自提服務。目前由電商自建自提、快遞自建自提和第三方平臺，以及一些物業(yè)及終端代理點，構成了末端的“戰(zhàn)國時代”。
    服務謀新
    2年前，一個想法在羅良俊腦海中油然而生：現在的網購市場，購買和付款都不是問題，配送也不是問題，而最后一個環(huán)節(jié)——收貨卻是個很頭疼的環(huán)節(jié)。能不能開辟一種比較好的模式，把社會上的終端資源和物流公司、電商末端方便地連接起來。既讓這些公司節(jié)省成本，又能方便消費者收貨。
    于是，2011年年初，羅良俊創(chuàng)建了第三方收貨平臺——收貨寶。“國內整個電商末端這個環(huán)節(jié)市場還是非常大的。如果有10%的人有這種需求，這個市場也是值得做的。”
    需求就是市場。羅良俊認為，消費者挑選商品、挑選快遞公司，都有很多選擇，然而網購的收貨環(huán)節(jié)選擇卻很少，基本是本人或者朋友代收。從這個問題出發(fā)，在總結國際上的一些經驗模式后，他決定采用一種新的模式——將消費者身邊的零售終端整合起來，為網購用戶提供包裹代簽收的服務。收貨寶通過與廣泛分布在社區(qū)的零售終端合作，整合零散的社會資源，為網購用戶提供代簽收包裹的服務。收貨寶的線下網點包括便利店、洗衣店、咖啡廳等。由這些網點出場地和人員，由收貨寶提供服務平臺和導流作用，共同完成末端自提服務。
    現任收貨寶運營總監(jiān)的羅良俊向記者介紹說：“收貨寶本身不做投入，只是嫁接一個增值服務。”
    目前，收貨寶北京的合作網點已經有2000家，上海近1000家，今后還將在廣州等地布點。在他看來，只要能成功完成網點布局，在控制好成本的基礎上，吸引消費者，然后與合作網點分成，收貨寶要實現贏利并不難。
    收貨寶已經先后與阿里巴巴集團旗下的天貓商城和淘寶網提供服務網點——天貓服務站合作，以及與順豐速運合作，在北京為順豐提供創(chuàng)新的“便利店收件與寄件”和自提服務。
    多維“修道”
    然而，在龐大的終端市場，以收貨寶為代表的第三方平臺，僅僅是鏖戰(zhàn)終端的一個代表。
    羅良俊向記者介紹說，近幾年，隨著終端市場的需求不斷增強，各大電商和快遞企業(yè)也紛紛瞄準終端。電商方面，京東先設立地鐵自提點，后與便利店合作自提，亞馬遜中國已經與連鎖便利店全家達成合作，在上海推出包裹自提服務等很多電商企業(yè)末端“潛修”；快遞方面，也有國內快遞企業(yè)順豐、申通、圓通等紛紛投身終端競賽。
    在終端京東商城曾于2012年年初最早開通北京市地鐵自提點，但最終地鐵自提服務并沒有成為打開終端配送的金鑰匙。僅運營半年時間，就宣布關閉。分析人士指出，城市通行中地鐵是主要方式之一，雖然京東通過地鐵擴點，選擇和地鐵公司合作，最初著眼點非常好。但地鐵自提之所以發(fā)展的不好，原因很多，包括地鐵自提點空間狹小，很難找到合適的場地用于包裹的存放和領取，且地鐵所處地段租金非常高，使得地鐵自提成本奇高，最終只好以關閉告終。
    在中國快遞咨詢網首席顧問徐勇看來：“地鐵自提的方式有一定的局限，大家每天回家交通工具不一樣，時間會不同變化，交通工具的變化，會造成包裹積壓，不能貼近客戶需求。而將自提點放到社區(qū)和學校，貼近消費者區(qū)域是最方便的。”
    而這正好切合了羅良俊最初的設想：“我們是針
    對社區(qū)便利店，本身是為社區(qū)用戶提供
    商品銷售和服務的。我們線上主要與電
    商合作，通過自主開發(fā)的代收貨管理系
    統(tǒng)，將線上、線下銜接起來。”
    談及與電商和快遞自建自提點的
    不同，羅良俊提到：“無論是京東、亞馬
    遜等電商企業(yè)，還是順豐等快遞企業(yè)，
    他們做的自提服務更多的是從成本控
    制的角度出發(fā)，是對其原有服務的終端
    延伸，不是服務的擴展。”
    在他看來，自提服務本身不創(chuàng)造價
    值，因此如果電商和快遞企業(yè)來做，為
    自身提升服務、降低成本還是有可能
    的，但是要創(chuàng)造新的業(yè)務價值很難。尤其是一些企業(yè)為發(fā)展末端，還租了門面，還需要系統(tǒng)完成一些業(yè)務的同步等工作，門面和人力成本很高，系統(tǒng)維護和管理投入也非常大。“本身貨物自取帶來的效益低于這個成本，就很難做到效益最優(yōu)。”
    對快遞公司和電商來說，最麻煩的是代收、自提網點密度和集中度不夠。如果要最大程度方便消費者就近收件取件，需要跟很多經營主體洽談合作。
    電商企業(yè)的一位負責人關先生就表示：“一些電商企業(yè)如果去和小的連鎖零售店談合作，風險就會很大，且管理難度比較大。收貨寶把電商想要規(guī)避的風險，通過平臺給弱化了。收貨寶整合的是最貼近消費者的零散社會資源，數量龐大，社區(qū)周邊的便利店和中小商戶只需具備固定場地和儲貨空間即可加入。這種模式，成本投入相對較低，而且相對于電商企業(yè)自己合作的網點，作為公共的第三方平臺，收貨寶的網點利用率也會高許多。如果運作良好，這張網無疑會產生巨大的價值。”
    聯(lián)姻探索
    快遞企業(yè)直接與便利店合作，能不能合作成功，與雙方合作之間的商業(yè)交換和利益分配有很大關系。
    作為快遞與便利店“聯(lián)姻”的模式，圓通速遞和四川舞東風超市最早結盟。從2011年8月起，就嘗試在舞東風的三家門店進行快件代存代取試點。但利潤分配沒談妥，一直拖到2012年6月份才開始運行。而目前僅有1家還在開展快遞業(yè)務，只做快件代收。
    一位知情人士向記者透露：“模式是沒問題的，一開始在做的時候和對方談好價格，是按單來走還是按貨的價格來走。但是后面運營起來，發(fā)現成本會很高。在合作過程中才發(fā)現不是想像中的雙贏那么簡單，雙方存在磨合問題，可能會做不下去。”“分配格局決定合作能否成功，要給便利店一個比較大的利益誘導。實際上中國整個快遞價格體系，又不支撐這個利益傾斜，這就會存在一個矛盾。”徐勇表示。
    而收貨寶是如何依托社區(qū)營生的小店，將自己與上下游對接，甚至不費氣力也能分到一杯羹？
    羅良俊解釋說，收貨寶提供的服務除了可以惠及網購用戶，還能實現與合作網點、電商網站和物流的多方共贏。收貨寶帶給合作網點的好處是可以吸引用戶通過取快遞經常光顧自己的店，帶給電商網站的好處是可以提升用戶的購物體驗，增添一下“第三方代收貨”或“送至代收點”的選項，而帶給快遞物流的好處則能大大提高快遞送貨的效率。“我們還在探索合適的成長方向，這個市場很大，有很多將來可以去切入、去贏利的點。這張網，連接了線上消費者和最貼近他們生活的線下網點，有很多增值業(yè)務可以去做，不僅僅是收發(fā)件。”
    收貨寶在消費者、快遞公司、合作網點、電商網站幾者之間，擔當服務者和溝通者。它需要提供一個完善便捷的支持系統(tǒng)，還需要從多個方向進行渠道擴張，并且要保證各方的利益訴求。
    然而在終端這個市場上，競爭者眾多，就會出現有人“吃肉”，有人“喝湯”。
    網絡決定成敗
    為應對快遞漲價、節(jié)假日快遞半休、快遞送貨時間與買家不對接等問題，包括社區(qū)代收貨在內的自提業(yè)務，成為破解上述問題的理想方案。
    國家郵政局局長馬軍勝曾提出，郵政部門將鼓勵快遞企業(yè)試行社區(qū)便利店、物流配送站提供快遞收寄、投遞服務。
    然而，在整個自提業(yè)務的發(fā)展過程中，如何更好地解決企業(yè)在自提方面的投入問題，以及與便利店合作中的問題。是否可以達成一致的利益分配，從而迅速擴大網點作為末端支撐，成為決定自提模式成敗的“勝負手”。“自提點模式在臺灣地區(qū)以及日本已經相當成熟，國外便利店及其他網點非商品的服務提供，增值服務占40%~60%。”這一點在羅良俊看來國內本土很少提供非商品的增值服務。在中國臺灣、日本、韓國等便利店密集分布的地區(qū)，這套模式早已非常成熟。比如知名的便利店7-11就承接了電商企業(yè)物流配送的工作。其在臺灣地區(qū)的幾千家店鋪都在“自提”之列，遍布臺灣的大街小巷，7-11早已經成為當地網購配送的主要渠道。但在國內，真正在便利店完成的情況還很少。
    在中國便利店以及社區(qū)資源網點比較分散，每個便利店或社區(qū)連鎖店擁有的網點不是很多。若是電商跟多家店合作又比較麻煩，后臺整理難度比較大。如果要真正不影響用戶體驗，這些網點的地理分布形態(tài)，必須能夠與收貨地址的分布形態(tài)高度匹配，這就要求便利店和零售網點在數量和密度上都非常高。
    而且，一些客流大、銷售好的門店未必被選擇作為自提門店，而相對客流少、銷售不是很好的門店則被選作自提的門店。整合零散的社會資源，一般人都認為網點管理是個難題。
    事實上，一些地區(qū)的便利店密集程度差很多。某些區(qū)域便利店本來就少，要在其中選擇管理規(guī)范、且密度分布夠廣的便利連鎖店與之合作，難度更高。北京工商大學教授洪濤認為：“便利店面積不大，存放包裹的空間受限，其收件、配送的周轉要很高，需要找準自己的目標客戶和細分市場相契合的零售企業(yè)。”
    在國外便利店往往將代收貨之類的作為一項重要的增值服務，并且在代收服務等方面都進行了相應設計和考量。而中國目前國內便利店業(yè)務構成，經營范圍、服務標準也不同，管理細節(jié)、流程、門面的布置也不同。如便利店作為末端自提點，這個過程是對中國與居民生活相關的物流模式和商業(yè)系統(tǒng)的一種重新調整。
    徐勇認為：“無論哪種方式，最主要的都是把成本降下來，如果掙的錢，正好是快遞員所掙的錢，這就產生沖突了，沒有什么市場。”他還提到，目前國內自提市場剛剛起步，還沒到爭得你死我活的地步，各種力量都有機會。而最大的敵人可能不是彼此，而是人們的網購習慣，是否更快的接受自提這種方式。