自1994年創(chuàng)立起，亞馬遜就將電子商務當作一場馬拉松長跑，在長達8年的虧損運營中打造了獨步全球的三駕馬車，除了聲名顯赫的網(wǎng)絡服務(AWS)和Kindle出版業(yè)務(KDP)，另一個更為隱秘的便是物流(FBA)。
當中國電商企業(yè)篤信“以快制慢”法則、以燒錢做廣告換取競爭優(yōu)勢，亞馬遜早就看到了電商的本質是零售企業(yè)，精細化運營是核心競爭力。
5月中旬，記者探訪了亞馬遜中國的天津運營中心，這是亞馬遜中國的后臺。對于電商來說，用簡潔、清新的網(wǎng)頁吸引用戶購物是第一步，倉儲與配送才是最關鍵的檢驗。
出入庫動態(tài)平衡
簡單來說，運營中心每天的工作包括入庫和出庫兩個環(huán)節(jié)。就像過關一樣，每件商品來到天津運營中心的時候都需要進行一系列的“體檢”——測身高、量“腰”圍、稱體重。只要在庫房里，這些數(shù)據(jù)將一直伴隨，直到出貨。
亞馬遜中國北部和西部區(qū)庫房區(qū)域總監(jiān)周濤告訴記者，在庫房里，商品是什么并不重要，長、寬、高才是衡量商品的重要因素。根據(jù)長、寬、高，給確定每件商品的貨品擺放位置、包裝箱大小、包裹價格等。當這些數(shù)據(jù)掃描進系統(tǒng)之后，電腦與手持設備都會自動做出相關判斷。
從收貨到上架，商品一般需要花費1小時~6小時，而小家電需要與供應商面對面驗貨，最多需要花費12小時入庫完畢。
在入庫環(huán)節(jié)，亞馬遜最值得稱道的是一貨一位、一貨多位、多貨多位的存儲方式。表面上看，同一種貨物會散落在不同地方，但卻“形散而神不散”，借由其強大的IT系統(tǒng)，以及規(guī)范化的產(chǎn)品管理與流程，揀貨員從來都不會找不到貨。
這令同行羨慕不已，因為采用這樣的存儲方式可以最大化存儲空間。而國內的大多數(shù)綜合電商，往往根據(jù)貨品的體積來劃分存儲區(qū)域，并且同一種貨物往往堆放在一起。這往往形成一種現(xiàn)象，那些存儲空間較大的地方無法讓體積較小的貨物存儲。并且，暢銷的品類無法方便地堆放在揀貨入口，而只能放在原先劃分的區(qū)域。
貨物放入倉庫后，只有用戶下單，它才有了自己最好的出庫機會。如果不幸成為滯銷品，那么也會“被迫”出庫，返回廠家。
亞馬遜運營中心出庫流程很細致，一共包括15步：打印訂單、揀貨、合并貨筐、配貨、掃描檢驗、掃描包裹、分揀、移動包裹、訂單發(fā)貨，以及調撥分揀、調撥包裹、移動調撥箱、調撥發(fā)貨、返廠包裝、返廠發(fā)貨等流程。
揀貨員在揀貨時，會直接將打印出來的任務單用皮筋系在貨物上，而如果訂單需要有幾個分倉來揀貨，那么揀貨員會將集合單系在貨物上。揀完貨之后，貨物就來到了包裹處理的環(huán)節(jié)，每個客戶的貨物分別在一個貨筐里，包裝人員將這些貨物掃描，并依據(jù)任務單驗貨。此時，IT系統(tǒng)會自動提示應該使用多大的包裝盒，包裝人員只需要按此進行包裹、貼上包裹單就可以了。最后，這些包裹就被放在傳送帶上，依次出庫。
現(xiàn)在，亞馬遜中國的網(wǎng)站上有28大類近600萬商品。這些商品每秒鐘都在產(chǎn)生購買，各個運營中心的訂單量時時發(fā)生變化。周濤告訴記者，揀貨員何時批量揀貨、訂單何時發(fā)貨，亞馬遜都有自己的一套方法。“我們的原則是達到動態(tài)平衡，運營中心就是一個水池子，我們要保證訂單量的變化，與出庫、發(fā)貨的變化是協(xié)調的，讓流入的水與流出的水一致，這樣是效率最高的。”周濤說道。
據(jù)亞馬遜天津運營中心總經(jīng)理李希昌介紹，揀貨員一次揀貨1個小時，平均完成的訂單量從幾十到幾百不等，IT系統(tǒng)會根據(jù)當批用戶的訂單自動生成一條最省時、最有效的揀貨路線圖。揀貨員只需要根據(jù)這條路線圖，按照移動手持設備上的提示信息來揀貨即可。
“即便是在同一個細分倉里揀貨，如果沒有一個有效的路徑，揀貨員會重復跑，影響效率。”李希昌告訴記者，亞馬遜天津運營中心的庫房很大，現(xiàn)在投入使用的是4.5萬平方米，沿著各個分倉的共同大道走上一圈，需要花費近1個小時的時間。如果沒有IT系統(tǒng)的支持，在入庫、揀貨、出庫等環(huán)節(jié)，會因為行走而浪費很多時間。
據(jù)了解，亞馬遜天津運營中心共有員工780人，其中30%是揀貨員，8名員工負責自動包裝流程，大約有20名的運營經(jīng)理。“精細管理與標準化作業(yè)是亞馬遜的優(yōu)勢。我們會細致測算某個模塊需要幾名員工，員工在任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)疑問需要如何解決。”周濤說道。
除了利用機器、IT系統(tǒng)的自動化與智能化，亞馬遜還使用人來進行管理。“各個運營經(jīng)理要根據(jù)系統(tǒng)、訂單數(shù)和員工數(shù)量，即時安排員工的崗位和工作時間，保證發(fā)揮整體的最大效率。”周濤告訴記者，這些非自動化的管理需要經(jīng)驗豐富的管理人員。
租賃倉儲
每天傍晚，天津的運營中心都會給全國其他10個運營中心發(fā)出調撥車，這些車上裝滿了各式各樣的調運貨品。每天調撥的貨物清單，都是IT系統(tǒng)計算得來的。這個鉆研進銷存的系統(tǒng)可以預測某個產(chǎn)品的某一型號在某個地區(qū)一天能夠產(chǎn)生多少訂單量，然后根據(jù)預測結果提前完成備貨與調貨。
“貨物調撥能夠較好地提升用戶體驗。亞馬遜的商品顯示是面向全國的，倉儲也需要做到全國統(tǒng)一，而不是北京有貨、其他地區(qū)無貨。”周濤說道。
而中國的電商在全國各地的物流基地就無法進行互相調撥，用戶在購買時，需要按照所屬的省份與大型城市察看有無貨品。
亞馬遜中國副總裁方淦告訴記者，中國是市場很廣，在華中、西北等地區(qū)購物人群較少，運營中心不會存放太多的貨品，而華東、華北運營中心的品類較多，并且每個大區(qū)由于人群對象的不同而會存儲的貨物各類也不同。
“亞馬遜上存有很多數(shù)據(jù)，調撥車還可以及時調整因區(qū)域、季節(jié)不同帶來的貨物存儲。”據(jù)方淦介紹，北方的冬季較長，那么諸如羽絨服、棉服等南方需求結束較早的商品可以提前運往北方；2012年冬季較長，意味著冬季的服裝會比往年賣得久一些，這得多進點冬天的服裝。
天津運營中心位于天津武清區(qū)，距離北京、天津城區(qū)的距離都是55公里。由于距離較近，北京、天津用戶的訂單可以實現(xiàn)當日送達。“目前，天津倉幫北京完成了20%的訂單量，提高了20%~30%的效率，協(xié)同效應明顯。受益于天津，其他運營中心的效率也提高了不少。”周濤表示，在天津運營中心，那些調撥的貨已經(jīng)完成了入庫前的很多準備工作，如拆包、貼條、分揀等等，并已經(jīng)掃描進行IT系統(tǒng)，在調撥之前，亞馬遜已經(jīng)幫助其他運營中心完成了一些準備工作。
調撥車南下北上，很是折騰。但亞馬遜可以將貨賣至最大程度，這對一個零售企業(yè)來說，是重要的競爭力。因為只有將貨賣出去，才會有源源不斷的現(xiàn)金流。在企業(yè)經(jīng)營過程中，現(xiàn)金流是一個與銷售額、利潤同等重要的經(jīng)營指標。
根據(jù)亞馬遜的財報，2011年，亞馬遜的凈銷售額為480.8億美元，增長了41%。凈利潤為6.31億美元，同比降低了45%。而其運營現(xiàn)金流卻保持得很好，同比增長12%至39億美元。從1997年至2005年，亞馬遜連續(xù)8年虧損。緣何還能夠持續(xù)運轉，這緣于亞馬遜對企業(yè)命脈——現(xiàn)金流上進行控制。
在節(jié)約現(xiàn)金流上，亞馬遜采取了一系列的方法，其中倉儲租賃貢獻最大。在參觀中，記者得知，天津運營中心的1期工程是7萬平米的面積，目前已經(jīng)投入使用的面積達到4.5萬平米。
對這個工程的造價，亞馬遜官方并未透露。可以判斷的是，這份花費肯定不菲。倉庫采用了大型工業(yè)風扇降溫、暖氣設備取暖，這些都比較昂貴。用于絕熱保溫層材料的單位價是一平方米3元~5元。消防規(guī)定每片大區(qū)域的面積不能超過2.4萬平方米，每個分倉的單體面積不能超過6000平米。在每片區(qū)域之間要建10米寬的消防通道，每個分倉都設有安全、又可及時打開的消防門。這需要做墻壁、安裝門窗，自然花費不菲。
“即便建設費用較高，亞馬遜的自有現(xiàn)金也不會受到太多影響。”周濤告訴記者，天津運營中心的土地是租用的。廠房的建設規(guī)劃也由亞馬遜先提出方案，然后交給多年合作的第三方實施并擁有所有權。完成之后，亞馬遜將采取長期租賃的方式使用。
“亞馬遜在全球都租賃倉儲，這樣做的好處是前期固定資本投入較少，不對當期的現(xiàn)金流產(chǎn)生影響。”周濤告訴記者，這樣的做法能夠讓亞馬遜有資金投入到諸如IT系統(tǒng)、云服務基礎設施的建設中。
相比之下，國內各大電商都選擇需要消耗大量資金的自建倉儲。京東曾宣布，將投資5億元建設面積為19.7萬平方米的華中電子商務港。2012年~2016年，將投入200億元~300億元在北京、上海、廣州、成都等四個城市發(fā)展物流。據(jù)近期京東IPO前的全球分析師大會透露出來的數(shù)據(jù)，2011年，京東的物流費用占整體營收的6.6%，以212億的整體營收來計算，物流支出達到14億。
據(jù)一位精通物流的電商高管計算，自建物流的前期成本投入很高。一般來說，從物流基地租來的“毛坯房”是每天需要花費0.8~1塊錢一平方米。再算上，自動傳送帶、貨架、IT系統(tǒng)、降溫、消防設施等費用，折算下來，1平方米需要花費1萬元的建設費。
“長期來看，自建倉儲可以攤薄訂單成本。但對于現(xiàn)在的電商來說，可能會產(chǎn)生致命的影響。”周濤認為，電商企業(yè)采取倉儲租賃的形式較好，以犧牲當期現(xiàn)金流來投入物流并不合算。
中國式創(chuàng)新
“在中國市場的一線城市，我們的發(fā)貨速度是當日達或次日達，這是一種創(chuàng)新，提升了客戶體驗。”周濤告訴記者，在美國，一個訂單3天送達是正常情況。
加快配送速度自然提升了用戶體驗，自然也提升了運營成本。方淦告訴記者，亞馬遜“主要通過內部流程的優(yōu)化來將這些增加的成本消化掉，而不是增加額外的運營成本。”
而驅動這一流程優(yōu)化的是以倉儲管理系統(tǒng)為代表的IT系統(tǒng)。這套系統(tǒng)赫赫有名，被評價為亞馬遜在全球進行業(yè)務擴張時的殺手锏。當亞馬遜各個分公司的市場特征發(fā)生改變。在其全球IT系統(tǒng)架構的基礎上，各個分公司的IT架構也會做出改變，以適應變化。
“快速的配貨與發(fā)貨要求IT系統(tǒng)發(fā)生改變。以倉儲為例，當日達的訂單要求兩小時內就要出庫，次日達的訂單要求3小時內出庫，這需要系統(tǒng)依據(jù)此要求做出改變。”周濤告訴記者，由于訂單量暴增、品類迅速增多，以及數(shù)據(jù)挖掘等商業(yè)智能的需求變化，IT系統(tǒng)每天都在發(fā)生變化。亞馬遜中國內部會搜集系統(tǒng)改動的要求，并提出可行性的方案，然后提交給美國、印度的IT研發(fā)團隊，逐步優(yōu)化系統(tǒng)。
定時送貨、當日達、次日達等變化是從中國研發(fā)出來，現(xiàn)在已經(jīng)在全球做推廣使用。比如，亞馬遜中國自建配送隊伍，加快發(fā)貨速度的做法已經(jīng)復制到全球人口集中的城市，如美國邁阿密。亞馬遜中國發(fā)現(xiàn)消費者點擊商品時，更喜歡彈出新窗口，而不是在原有頁面上直接跳轉。這些經(jīng)驗此前亞馬遜并不知曉，如今被復制到日本。
亞馬遜有一個運營宗旨——“能用機器做的事情，那么絕不用人工做”，亞馬遜也將自己定位為一家技術公司而非一個零售公司。但是，亞馬遜也會優(yōu)先成本。
今年3月，亞馬遜用7.75億美元收購了一家機器人制造公司。亞馬遜美國已經(jīng)逐步使用機器人進行全自動化的倉儲揀貨。周濤表示，采用機器人揀貨的成本較高，對人工成本較低的中國來說，暫時并不需要。